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海底捞是怎样起家的?
http://laiguanqiu1.com.cn2020-11-15

一本《海底捞你学不会》引燃了整个商界,连小米也曾把海底捞当做学习对象。海底捞有一个很厉害的哲学:把员工当人。海底捞是传统企业里把“团队 ,产品第二”做到 的公司。“只有当员工对企业产生认同感和归属感,才会真正快乐地工作,用心去做事。”海底捞是如何起家的?张勇是这么认为的……

张勇:“团队 ,产品第二”做到 的公司

张勇:海底捞是这样起家的!   服务就是差异化   我18岁进工厂,成为拖拉机厂的一名电焊工人,上班几年后觉得无聊,就在街边摆起了四张桌子,开始卖麻辣烫。   这种状态持续了两年,1994年3月,海底捞头家火锅城在四川简阳正式开业,我、我太太、同学和同学太太四人,就是海底捞的创业团队。   那时我连炒料都不会,只好买本书,左手拿书,右手炒料,就这样边炒边学,可想而知,这样做出来的火锅味道很一般,所以想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多赔笑脸。   因为我们服务态度好、上菜速度快,客人都愿意来吃,做的不好客人也乐意教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,我都二话不说去帮忙。这样做了几年之后,海底捞在简阳已经是家喻户晓。   我做火锅是偶然,但也算歪打正着,因为火锅相对于其他餐饮,品质的差别不大,因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。   1999年,我决定将「海底捞」的牌子做到外地去,海底捞走出简阳的 站,选在了西安,因为西安那边有人愿意和海底捞合作。   但事与愿违,海底捞刚到西安头几个月都接连亏损,眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光,危急关头,我果断要求合伙人撤资,委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责,重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内,西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。   我这个人想法也比较开明,没有「餐饮服务」的定见——什么能做,什么不能做。只要顾客有需求,我们就做。   比如,早几年被网友们热评的「火锅外卖」,起因是我在开会时提了一句:现在网络营销很火,咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了:受到「非典」的影响,餐饮行业陷入低谷,海底捞也未能幸免,营业额直线下降,往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。   身为西安店的经理,杨小丽开始寻思对策:客人不愿进店就餐,那可以给客人送上门去,她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门,这很新鲜,海底捞的订餐电话立刻响个不停。   为了送货方便,我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉,前一天送餐,第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被「焦点访谈」栏目作为餐饮业在「非典」时期的重大创新进行了专题报道。   服务好你的员工   海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的:老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。   张勇:海底捞是这样起家的!   餐饮业属于劳动密集型行业,来就餐的顾客是人,管理的员工是人,所以一定要贯彻以人为本。我始终认为,只有当员工对企业产生认同感和归属感,才会真正快乐地工作,用心去做事,然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。试想你可以和亲朋好友一起工作,自然就很开心,这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。   海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室,且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息,规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用,一个门店一年就要花掉50万元人民币。   为了激励员工的工作积极性,公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱,这些农村的老人大多没有养老保险,这笔钱就相当于给他们发保险了,他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。   此外,我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校,让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金,每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多,但我觉得这些钱花得值当。   加入海底捞的员工,流动率在头三个月以内会比较高,因为生意太好了,确实太累了,三个月到一年之间有所降低,等过了一年就比较稳定了,能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上,但有很完善的晋升机制,层层提拔,这才是 吸引他们的。   绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工,你只要好好干,我们一定会提拔你,这是我们的承诺。   在我看来,每个人都有理想,虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高,但他们一样渴望得到一份有前途的工作,希望和城市居民一样舒适体面地生活,他们也愿意为追逐梦想而努力,用双手改变命运。   我要让他们相信:通过海底捞这个平台,是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力,学历、背景这些都不是问题,他们身边榜样的今天,就是他们的未来。   我们对每个店长的考核,只有两项指标:一是顾客的满意度,二是员工的工作积极性。而对于服务员,不可能承诺让所有的顾客都满意,只要做到让大多数顾客满意,那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐,以此对服务员进行考核。   我看到有的餐厅训练服务员,微笑要露出八颗牙齿,嘴里夹着根筷子训练,我说这不是笑啊,简直比哭还难受,他们脸上僵硬的笑容,并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定,激情+满足感=快乐,这两条都满足了,员工自然就会快乐,并把这种情绪带到工作之中。   海底捞的章法   海底捞的员工有很多级别,有合格、优秀、标兵、劳模等,还有一个晋升的机制,只要干得好,就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层,很少有空降的。   我们会这样告诉中层,前两天你还是一个民工,现在你做店长了,甚至做小区经理了,还给你配了车。你改变了命运,现在你底下这些员工,他们还没有改变,你的今天就是他们的明天。你该不该把他们带起来?将心比心,这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很努力,因为他看到了自己的未来。   海底捞提拔干部,我有一个重要的原则是看这个人是不是与人为善。   海底捞是没有专门的人力资源部的。   我一直觉得人力资源部门是人为地分裂出来的一个组织;对公司的企业文化建设很不利。说实话,人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常,他们做事的原则是不得罪人。   其实每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化,但总是会有一些异类,不认同企业文化。   我觉得一个好的 一定要有这种变革的勇气和能力。至于怎么处理,这个就千差万别了,有些是很野蛮的,直接剥夺他所有的东西。我觉得也不对,应该互相考虑。但是这个问题一定是要处理,并且不能拖太久。   管理有时候是慈不掌兵,作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍,在很短的时间内平息这种纠纷。我觉得这跟性格有关,有的人性格上就不太善于处理这种关系,总是有很多理由,比如说老员工啊,他的贡献啊,这样处理起来,就会比较犹豫。   我天然就缺乏这种念旧的情感,没有这种所谓道德上的压力。老婆说我天生六亲不认。不过海底捞很少用极端方式。大多数是降职、训斥,犯了错误的员工以后还是有机会的。开除人也不是经常干的,做老总的,能干一两次就差不多了。我这么多年都没有干过一次。   用服务连接人和信息   提到海底捞,每个人都觉得服务很好,我们能得到这么一个评价也非常不容易。像很多科技公司是用技术把人和信息连接起来,做成一个平台的模式,但是,我想用服务把人和信息连接起来,有可能是前面一种方式的补充。   换句话说,你可以模拟这样一个场景:一个火锅店的服务员小黄在这里工作十年,然后你老去这个火锅店,你们就会形成一种很好的朋友关系,有一天你加班的时候某个亲戚要来,你可以把钥匙给这个服务员,然后告诉你的亲戚——自己在加班,钥匙由海底捞的小黄给你带上去,这样一来,我们和社区的联系就会比较紧密。   还有一个场景,比如说,一对夫妻来火锅店,先生是山东人,太太是四川人,我们推菜的时候肯定是推四川菜,因为老公的胃口会被老婆改造。   如果他喝酒,喝酱香型还是醇香型,这些在他消费的过程中都能体现出来,这些数据对未来的一些更精准的服务会有很大的帮助。很多人问我,你经历了公司从小到大、人员扩张,有没有什么建议或者经验可以分享。   说实话,我不知道该怎么建议,管理一个有大量人力的公司,我每天都在解决很多解决不了的问题,我解决不好,可能我的同行们也解决不好,只能说大家都尽力了。   我在尽力做的时候,市场也给我机会,还让我活得好好的,我觉得海底捞到今天主要还是幸运,硬要说有什么建议,就好好做呗,别去东想西想的。因为有十个人去做同一件事情的时候,总有九个人中途会花心去做别的事情,如果你认认真真把这一件事情做好, 后留下来的就是你。


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